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如何做好EPC项目人员精准激励？
当前，EPC业务大行其道，如何培育EPC业务核心能力、管好EPC业务成为建筑企业核心课题。建筑企业以项目为基本单元，EPC业务核心能力的培育离不开项目历练，通过实施精准高效地项目绩效考核激励，提高项目人员积极性，主动提升专业技能和项目管理水平，能够帮助企业快速培养并留住EPC业务核心人才，是解决EPC业务核心能力培育的关键手段。 如何才能实施精准高效地激励？笔者认为需要从以下几个方面着手解决。 一、实施精准激励的前提是明确激励对象 毫无疑问，高质量的项目履约是整个项目管理团队的集体贡献。这个项目管理团队不仅仅是项目一线工作人员，强大的后台支撑同样功不可没，甚至在整个EPC项目履约过程中起到至关重要的作用。因此，对EPC项目人员的激励一定不能少了对后台支撑人员的激励。EPC项目后台支撑人员主要包括参与项目前期策划、设计管理、商务估概算、无图招采、报批报建等关键工作的总部部门团队及核心人员，他们的工作往往是以团队的形式开展，需要群策全力，集体智慧，帮助EPC项目解决重大难题，补足核心短板。 当然，高质量的EPC项目履约也离不开外部协作单位，如专业分包、物资设备供应商、设计或施工联合体单位等，对这些单位的激励一般会以合同约定（项目超额利润分成、适当提高合同价格等）的方式给予激励，不属于对内激励，本文中不做过多阐述。 二、实施精准激励的基础是推行分类实施策略 不同的EPC项目发包和计价模式，具体实施过程中创效点不同，也就是说激励的导向、出发点和最终的激励奖金来源都会不同，因此，需要根据不同发包、计价模式的EPC项目制定不同的激励措施。 （1）不同发包模式的不同策略 双资质承接的EPC项目，EPC项目人员负责全周期的管理，因视作一个整体来考核激励，适合采用项目整体目标责任书的方式进行考核，这样整个团队才会共同协作，全程参与，共同做好项目设计、采购、施工的整个环节，最终成果体现在项目的整体利润上。 联合体承接的EPC项目，即使有联合体牵头方，实质上仍然是设计与施工阶段的分割管理模式，这个时候，要实现精准激励就必须采用分阶段管理的模式。即设计阶段的激励要侧重于对设计阶段项目管理团队的激励，考核目标主要是设计的进度、质量和成本控制，其实就是设计创效；而对施工阶段的考核可以按照传统施工总承包项目的考核激励模式推进，两个阶段的项目团队和职责分工不同，精准激励的对象不同，所以需要分阶段明确激励对象实施精准激励。 （2）不同计价模式的不同策略 总价包干模式、固定总价加定额下浮是相对来讲有利于承包方实现项目利润的模式，控制好成本尤其是在设计阶段加强设计管理和设计创效植入是通常采用的手段，这类模式的重点激励策略是加大对设计管理团队和设计实务团队（即设计单位）的考核激励，鼓励其创造最具性价比的方案，让客户满意，让自己赚钱，找到“双赢”的最佳平衡点。 固定单价加实际工程量结算模式，通常承包方的设计方案优化意愿不强，因为优化创效都是替甲方节约了开支，短期来看于自己无益。为了能够实现自身利益最大化，承包方通常会考虑通过设计方案最大化工程造价，以实现更大的产值营收的利润，而且在实施过程中会通过各种方式进行设计变更、索赔，实现自身利益最大化，其实是对甲方无益的。但从承包方来讲，做大了营收就意味着做大了利润，往往采取的策略是通过各种激励手段促使设计方案提升工程造价，往利润率高的工程模块增加工作量。 三、实施精准激励的核心是实现量化考核 需要明确的是，任何激励的出发点一定是基于创效，你创造了价值，才具备享受激励的基础。对于管理者而言，精准激励除了要解决该激励谁的问题，更关键的是怎么激励的问题。怎么激励的核心就是量化你创造的价值以及如何分配的问题。EPC项目创效一般包括提高工程品质、提升用户体验、优化投资造价、降低建造成本、缩短建设工期、化解管理风险等具体内容，其中最容易量化的就是优化投资造价、降低建造成本、缩短建设工期，因为有明确的目标对比，就能根据最终结果量化实现的价值，其他几个方面的创效通常可以定性确定，以一个相对而言公平公正的量化值去衡量即可。 量化不单单是量化的总额，更需要量化分配，即实现的创效价值如何根据权责利和贡献对等分配，也是实现精准激励的重点。分配不公平会导致不利的影响，降低核心团队和人员的积极性。当然，也没有绝对的公平，各个企业在实施分配的时候比例也不尽相同，但总体而言，有一个广为接受的“73”原则，即一线团队7成、后台支撑3成；项目经理不超过3成，团队其他人员不超过7成。具体的比例取决于EPC业务发展的阶段、激励的导向等因素。 四、实施精准激励的关键是及时兑现承诺 谈到激励，就离不开一个兑现的话题。很多企业的激励制度制定的很好，人员积极性很高，但是真到激励兑现的时候又犯了嘀咕，是不是当初制定的标准太草率？这么高的激励是不是会影响内部平衡？这么激励下去，他的收入比我都高了？其实，上面的问题无非就是心理作用，如果确实创效了，从公司和个人来讲都是双赢的，何乐而不为呢？应该秉持说到做到的原则及时兑现，不兑现的激励对团队和人员的打击是毁灭性的，因为直接影响的是信任，而建立信任的成本是不可想象的。机制有漏洞可以后续调整，但是当前，一定是按照制度兑现，才能实现正向引导。
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EPC项目限额设计管理方法探索
EPC总承包模式是指工程总承包单位根据总承包合同对项目设计、采购、施工全过程负责，采用EPC工程总承包模式的核心是通过设计与施工过程的集成，促进设计与施工的紧密结合，从而有利于达到缩短工期，控制造价，提高质量等目的。限额设计对遏制过度投资和造价失控具有至关重要的作用，EPC项目也往往采用总价限额形式，因此限额设计成为承包方前端造价控制的重要措施。通常设计阶段对最终的工程结算影响因素约为75％，对于签订总价合同的EPC项目影响则更大。在EPC项目限额设计管理中，是否明确具体设计要求、细化限额管控目标及举措、理顺限额设计管理流程等工作内容对项目成败至关重要，也是EPC项目管理的重要课题。 1某EPC项目限额设计概况及分析 1.1项目概况 本文选取的案例是某集商业、酒店、科技展厅和办公等多功能于一体的大型城市综合体项目。总建筑面积约17.6万㎡，其中地上建筑面积为12.5万㎡，地下建筑面积为5.1万㎡。两幢塔楼分别高159m和102m，裙房高23.8m。设计使用年限50年。抗震设防烈度为6度，主要采用框筒结构。 该项目为企业投资性质。建设单位将前期已完成的主体初步设计方案及室内装修、幕墙、智能化、泛光照明、基坑围护和景观等专项设计方案作为招标文件组成部分，并采用EPC工程总承包模式招标，要求设计范围包括项目红线范围内的各单体全专业施工图设计及相关附属配套设施设计配合。关于设计进度，招标文件无具体要求。关于项目限额，招标文件表述为“最终结算金额不得超过本次建安工程费最高限价”。本项目承包人是以施工方为牵头人，设计方为被牵头人的联合体。 1.2限额设计分析 1.2.1招标技术资料准确性不够 一方面，产生于前期阶段的招标版初步设计文件客观上存在设计深度不足的问题。中标后，承包人进行设计策划时发现车位配比、人防设计、节能、消防和设备等技术指标不满足现行规范要求，如车位设置不满足规范、光伏面积不够、会议中心疏散通道宽度不足，以及外立面消防救援窗高度不足和高速电梯冲顶高度不够等问题。另一方面，初步设计文件存在与概算分项金额不匹配的情况。如案例项目的初步设计采用单元式玻璃幕墙外附加不规则穿孔造型铝板，其对应的幕墙概算指标约为1200元/㎡；而实际测算幕墙综合单价达到约1900元/㎡，单项缺口近2000万元。这两方面的事宜，在项目之初成为影响限额设计管理的重要因素。 1.2.2涉及专业繁杂众多 本项目设计范围广、图纸专业多，且存在“包括但不限于”之类模糊表述。除了施工图设计要求的各专业外，还大量涉及如电梯、擦窗机、锅炉房、抗震支架、人防设备、厨房设备、光伏、钢构深化、高低配、燃气、水务、广电和展陈等各专业需对应参与方及时提资配合。总之，在实施专业上一开始缺乏各方认可且清晰的设计实施范围和边界，加上有关设备厂商也非设计方所能独立确定。这些因素不但会制约设计图纸顺利实施，也给精细化限额设计工作带来巨大的风险。 1.2.3缺乏统一的设计输出流程 案例项目的承包人是由施工单位和设计院组成的联合体，此外建设单位也委托了全过程咨询单位和监理单位。所以本项目直接参与项目设计管理的主体有建设单位、全过程咨询单位、监理单位和联合体承包人（施工单位和设计院）。由于各参与方对EPC项目设计的管控模式不一致，包括信息流转、管理观念以及文件管理等均须磨合，导致沟通成本大，极易产生冲突。该项目限额设计工作的核心目的是保障高质量的设计输出，因此亟待形成一个简易可操作性的、明确各方工作任务的设计输出流程。 2限额设计管理探索 针对案例项目限额设计的难点并结合具体实践，本文将探索一种贯穿设计启动前、设计过程中和设计成果完成后全过程的限额设计管理方法。 2.1启动前理清设计外部条件 2.1.1完成对招标初步设计有关调整的审查确认 设计启动工作的顺利与否直接影响后续设计管理的整体基调。除了常规的设计团队组建之外，本项目承包人还进行了详细设计策划，其中重点分析招标初步设计或其他专项方案的完整性、合规合理性和可实施性，以及中标后有关新颁布法规的影响。针对原初步设计的不足之处，承包人组织各专业技术人员提出了尽可能详尽的问题清单及合理化建议。如前述车位位置、疏散通道、高速电梯尺寸和概算分项控制困难等问题，均提供了对应处理方案并报送建设单位审查确认，建设单位最终同意在施工图阶段对原有招标版初步设计进行适当的变更调整。采用这种集中力量梳理影响设计工作的负面因素的方式，显著提高各方推进效率，为限额设 计的开展奠定了可靠的技术基础。 2.1.2形成图纸专业及其限额清单 通过对本项目合同、联合体合作协议和招投标文件等内容限额条款进行分析，深刻理解交付标准、计价方式、变更条款和项目限额设计要求，进而形成清晰的设计实施范围和各设计专业间边界，是做好精细化限额管理的重要前提。下一步承包人设计管理团队还在此基础上对设计总限额控制指标进行分解，制定本项目各专业构成及其限额清单（表1）。经建设单位确认后，该表的内容直接作为限额设计管理目标，用于指导后续设计限额管理工作。 2.2设计过程让联合体预算团队介入 2.2.1造价引领设计分阶段出图 由于EPC项目设计贯穿施工全过程的特点，故对设计计划采取动态管理的方式。通过各专业合理规划出图计划，利用分阶段出图为项目限额争取更大的调整及纠偏空间（注：此处“出图”指联合体名义正式提交至建设单位，不代表设计工作实际完成时间）。本文案例在制定设计分阶段出图计划时采用的原则： 先施工的部分先出，后施工的部分后出。如：本项目采用桩基先行，最先提供桩基及地下室施工图。 造价弹性较小的专业先出，造价弹性较大的专业后出。如：本项目优先提供弹性较小土建部分施工图，待预算团队测算后再行装修、智能化和景观等造价弹性较大专业的施工图进行调整修正。 3）不影响项目实施的前提下，信息价波动幅度较大的施工图可适当后出。 2.2.2造价信息及时有序反馈至设计方 在EPC管理模式下，设计阶段对工程项目总成本影响程度为70％～85％，限额设计与总体造价控制相辅相成，因此限额设计是从根本上控制工程总成本，对工程造价控制的作用不言而喻。造价情况是设计限额工作的成果，也关系到承包人的直接利益。结合分阶段出图，本项目还建立了预算工作与设计工作的信息互通渠道，造价信息的及时反馈能让设计人员掌握项目最新的限额设计情况，通过及时比较实际设计费用／工程量与限额目标的偏差，分析偏差原因，造价汇总信息由设计经理统一管理，报项目经理进行决策。造价团队在设计过程中的介入能有效减少后续设计返工工作量，也是限额设计的重要保障。 2.3施工图完成后进行“两道确认” 设计管理是EPC项目管理的重点板块，一旦后续项目推进不畅，特别是涉及设计图纸超限或其他缺陷，无论是承包人联合体内部，或是承包人与发包人之间，极易围绕施工图本身产生矛盾纠纷。因此，非常有必要进行“两道确认”：一道是联合体内部确认，由设计方向联合体牵头人施工方申请进行施工图确认，需牵头方项目负责人或造价负责人进行确认；另一道是外部确认，由联合体牵头人向发包人（或发包人委托的单位）申请的确认，需发包人授权的项目负责人进行确认。“两道确认”既能合理规避项目履约风险，也能调动各参建方积极审查设计文件，从而提高设计质量，有利于项目推进。 3将限额要求融合至出图流程 管理流程应基于各参建方一致的管理思路和相匹配的组织模式，并明确各节点操作细则和具体责任人。本项目结合各参建方意见后，最终制定了融合限额设计要求的施工图出图管控流程（图1）。 实践表明该方法主要具备以下特点： 1）结合了各参建方对于设计管控的相关诉求，建立一个以项目为平台的标准出图流程，能解决项目多方管控思路不一致的痛点，从而整体上减少管理成本； 2）从发包人角度来看，通过设计启动前确认招标文件的审查建议，能尽早弥补招标文件的不足之处，有利于项目后期的顺利推进； 3）从承包人的设计角度，最核心的是解决了施工图得到各关键参与方确认的问题，能在一定程度上规避设计超限额的责任和风险； 4）从承包人的施工角度，通过预算团队在施工图设计过程中的介入和分阶段出图措施，既能及时掌握设计超限情况，也能把握超限纠偏的主动权。 4结论 对于EPC项目而言，国内暂时缺乏相关限额设计管控的规范文件及通用模式，多数是依靠项目负责人或设计经理的个人经验来实施。本文仅针对案例项目限额管理的特点进行分析，从限额设计管理的角度，集成各参建方的需求进行了限额设计管理的探索，在设计启动前、设计过程中和施工图完成后三个阶段分别制定不同的工作要求，最终形成基于施工图出图流程管控的EPC项目限额设计管理方法。
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勘察设计企业工程总承包项目风险管理
近年来，我国勘察设计企业正从多元化方向向着设计施工一体化的方向发展，越来越多的勘察设计企业开始采用工程总承包模式，该模式下包括了工程设计至施工的整个过程，这也对勘察设计企业的自身管理提出了更高的要求。文章根据勘察设计企业的特点，对工程总承包项目中存在的问题以及风险进行探讨，并针对性提出了一定的完善措施。 1 前言 近年来随着勘察设计行业的发展，多数企业的业务已经开始拓展至工程建设运作、组织等领域，部分企业还开始尝试工程总承包、项目管理等全新的业务。有研究报告发现，目前我国勘察设计企业总业务收入的 60% 左右均由工程总承包业务提供。勘察设计企业在工程项目中具有一定的主导地位，因此设计也是工程总承包项目的核心优势，但工程总承包项目对设计、采购、施工、试运行等各个环节均有一定的要求，对承包商的综合能力要求较高，而勘察设计企业的主要业务以勘察、设计、咨询为主，与工程总承包项目的内容有所区别，这也导致企业在工程总承包项目中存在着不同的风险。因此，必须要对勘察设计企业承接的总承包项目进行全面分析，评估项目中存在的风险以及企业的不足之处，做出针对性的改进，从而加强企业的风险控制能力，保证企业的经济效益与工程质量。 2 勘察设计企业工程总承包项目的潜在风险 2.1 法律法规的漏洞 我国现行的法律法规主要针对于设计与施工相分离的模式，但工程总承包项目包含了工程的各个阶段，目前尚未出台针对性的规定，部分地方法规也存在一定的缺陷。目前在《建筑法》《合同法》中含有与工程总承包相关的法条，但主要以概念阐述、原则性规定为主，操作性较低，实践中难以对工程总承包模式进行有效的管理。中央层面的法律法规中仅有规范性文件对总承包项目有一定的指导意义，但这类文件的法律层级较低，难以对工程总承包管理形成有效约束。 近年来随着我国建筑业的改革，工程总承包制受到广泛运用，各个地方政府均针对工程总承包管理出台了一定的文件。但由于我国地域广泛，不同的地区经济发展、市场规律、管理制度等各个方面均存在一定的区别，工程总承包项目的文件也可能与中央的规范性文件存在冲突。 2.2 缺乏有效的引导模式，投标与合同不利条款较多 工程总承包模式目前已在国际上得到广泛应用，在我国石油、化工等领域也取得了一定的进展，但在建筑行业仍处于起步阶段。应用该模式的工程特点主要表现为工期短、专业性强、复杂工艺多等，需要在项目起步阶段对建设单位进行有效引导。 我国多数勘察设计企业在工程咨询方面积累了一定的经验，能够根据项目的实际情况对其可行性进行评估，但由于我国部分地区规定了与项目利益相关方不得参与总承包的投标，这可能导致勘察设计企业不具备参加工程总承包项目的投标资格。另一方面，勘察设计企业进行可行性研究后，对项目的情况有着全面的了解，一旦具备参与投标的资格后，相比其他企业更加容易中标，导致投标一定程度上缺乏了公正性。因此，勘察设计企业在可行性研究与总承包项目方面均存在着一定的风险。 工程总承包的竞标方式以固定总价为主，在项目发包时的资料有限，一般仅有项目功能、设备参数等，但从施工招标的角度分析，大多采用工程量清单标价的方式。勘察设计企业在实际施工中的经验较少，仅依赖工程量清单无法对项目进行全面的评估，做出的报价与实际工程的差距较大，而报价与企业的经济收益、中标率密切相关，因此勘察设计企业在投标中存在着巨大的风险。 在工程招标时，由于招标人处于主导地位，因此一般会在招标文件中拟定关键条款，但这类条款往往存在对承包商不利的情况，例如边界不清晰、价格模式矛盾、合同条款过于苛刻等。虽然这类不利条款在中标后的合同条款中存在调整空间，有经验的承包商能够敏锐察觉不利条款的存在并适当修改，但勘察设计在面临这类工程时缺乏合同谈判经验，缺乏有效的合同条款审核流程，在合同履行的过程中埋下了巨大的风险。 2.3 企业税收策划不当，资金管理体系不完善 工程总承包项目中包含了工程的各个环节，是一种混合型的业务，同时工程总承包合同中的价格也包括了工程费、设备费、管理费等细节内容，这些内容包括多个流转税，不同的流转税的税率也有所不同，构成较为复杂。另一方面，工程所处地区的不同在税收方面也存在一定的区别，而勘察设计企业传统的业务为服务类，税收计算相对简单，业务转型后若企业内部财务人员缺乏一定的综合素质，可能会使企业面临着巨大的税收，不仅降低了项目的经济收益，也可能对企业的转型发展造成一定的影响。 另一方面，工程总承包项目普遍具有规模大、结构复杂、前期成本高等特点，部分工程总承包项目还存在一定的支付条款，企业在项目前期需要垫付大量的费用，而多数勘察设计企业缺乏有效的资金管理体系，若同时出现对项目所在区域政策、税收不熟悉的情况，勘察设计企业就会面临经营困难、工期延误、违约罚款等一系列问题。 2.4 项目评估不当，管理失控 勘察设计企业承接工程总承包项目时，由于对项目的重点内容缺乏实际经验，经常会采用“再分包”的方式，将重点内容交由经验丰富的企业进行处理。此时由于勘察设计企业经验不足，无法对项目中消耗的资源、成本进行准确估算，同时无法对“再分包”企业的能力进行有效评估，会严重影响企业的经济收益。另一方面，对于拟承接的项目，勘察设计企业对自身能力、项目成本、资源消耗分析存在不足或失误之处，在项目实施的过程中极有可能出现无法按时交付的风险。 另一方面，勘察设计企业在最初转型期，对工会质量、施工进度、施工现场安全管理方面缺乏一定的经验，无法在施工中进行有效的控制，可能出现管控过严或过松的情况，均会对项目造成严重的影响。若管控过严，会对项目的正常施工造成影响，导致项目无法按期完成；若管控过松，则有可能导致项目失控，无法保证工程的质量，处于两难境地。 此外，勘察设计企业在实施工程总承包项目时，一般会选择相应的分包商负责对材料、施工、设备等物品的采购，此时若勘察设计企业缺乏实力过硬的分包商或分包商资源不足，就可能会影响相关物品的供应，导致工程质量不佳或无法按期完成，为后期的项目交付埋下了巨大的风险。 2.5 管理与技术人才短缺 勘察设计企业具有丰富的工程设计经验，所具备的人才也多为工程设计领域，在工程的设计阶段能抽调多个领域的专家进行全面分析，而工程总承包项目的结构构成较为复杂，企业不仅要负责设计、施工、采购，同时还要负责法律、财务、造价、管理等领域的团队与人才，这是勘察设计企业的短板之一。另一方面，虽然勘察设计企业具备一定的设计、咨询以及测量经验，但由于没有进行过现场施工，难以对施工现场进行有效的管理，可能引发施工衔接不当、施工延期等情况。 3 勘察设计企业工程总承包项目潜在风险的应对与管理 3.1 完善相关法律法规 目前我国的法律法规还没有对工程总承包项目做出全面的规定，因此对于缺乏施工自制的设计勘察企业，可以与具备承包资质的企业形成联合，共用承接工程总承包项目，从而降低企业自身面临的风险。若勘察设计企业单独承接工程总承包项目时，可以将施工的环节分包给经验丰富的施工企业，通过办理质量监督、安全监督备案的方式，分担企业的风险。但在分包时勘察设计企业应充分考虑到工程的专业性，选择符合要求的分包企业，避免出现肢解分包等风险。 勘察设计企业对于中标的总承包项目，承包商应当对项目所在地的法律法规进行查询，在总承包项目施工过程中，应当遵循当地的法律法规，从而预防项目中的法律风险。同时，企业还应当与项目所在区域的相关部门进行联系，了解项目的管理标准，保证项目的各个环节符合地方政府的监管要求。 3.2 合理引导项目，补充合同条款审核 为了预防项目建设不当造成的风险，勘察设计企业应当对项目进行全面、深入的了解，并结合自身实际情况进行分析，判断项目是否适合采用工程总承包模式。在对项目进行评估时，应重点关注工期、项目特征、工程规模、工艺复杂度等内容，只有当项目符合工程总承包模式时，才有必要进行有效的引导，否则盲目引导会消耗企业大量的人力、物力。其次，当项目方案基本确定后，应对业主进行适当的引导，尽早完成对工程总承包项目的招标，从而有充分的时间对项目进行分析，减少项目前期的不确定投入，减少企业的投入成本。 勘察设计企业的传统业务主要是对项目的可行性以及设计方案进行编制，在面临工程总承包项目时，勘察设计企业应当判断是承接前期咨询还是总承包项目，评估两者之间的经济收益，进行合理的抉择。总承包项目的结构复杂、规模大、利润空间大，相比之下科研和设计方案项目的费用明显较低。若工程所在地有明确法律法规规定“前期咨询单位不得参与总承包项目”时，勘察设计企业可放弃科研和设计方案投标，以总承包投标为主。 为了降低勘察设计企业在投标价方面的风险，投标前应当对不同的设计方案进行细化，对于项目中的关键工艺和环节进行深入分析，计算具体的工程量。同时，对与项目有关的设备、材料等，要结合设计方案在投标前与相关的供应商进行沟通，确定具备资格的供应商，从而在短时间内确定资源的价格。 勘察设计企业购买招标文件后，应当将文件提交至法务部门进行审核。投标时应根据法务部门分析出的风险要素制定针对性的投标策略，并通过招标流程中的答疑环节，将不明确的法律条款解释清楚。签订合同时，应与招标人进行合同谈判，对合同中的不当或不合理之处进行再次沟通，从而争取勘察设计企业的合法利益。合同成功签订后，安排负责合同谈判的人员与企业项目部进行交底，帮助项目部人员了解合同的具体内容，并强调合同的执行力度，加强勘察设计企业的合同意识。 3.3 重视税收筹划与资金管理 勘察设计企业在参加项目投标标价前，应当选择具备实际经验与专业知识的人员对项目的相关税收内容进行规划，在项目前期进行全面的调研，了解项目需要缴纳的税收类型以及具体税率，明确项目所在地有关税费的规定。同时，还需重视对项目资金的管理与筹划，保证项目实施过程中资金能够严格遵照规范使用，从而最大程度上降低企业面临的财务风险。若工程项目的付款条件较多，勘察设计企业可在分包时采用同样的付款方式，从而转移企业的财务风险。对于特殊性较强的工程项目，勘察设计企业可采用购买工程保险的方式，降低自身的财务风险。 3.4 强化企业内部职能，对项目进行科学化评估 在拟承接工程总承包项目时，勘察设计企业应当对自身的承接能力进行评估，判断自身是否具备承接项目的能力与资格。同时，勘察企业还应当做好自身的内部风险控制，根据企业内部不同部门的职责与能力，对工程总承包项目各个流程的内容落实相应的职责，由各个部门负责对自身业务的风险控制。同时，勘察设计企业还需要完善与工程总承包项目相关的责任制度，例如经理负责制、安全生产责任制、绩效考核制度等，结合经营项目与工程内容配备相应的设备以及安全生产措施，重视对项目参与人员的培训，保证整个工程处于可控状态下。 当勘察设计企业面临分包商、供应商交付能力不足的情况时，应从以下几方面入手：第一，从根本上进行分析，分别对分包商、供应商的信誉、能力、经验等进行考察，并采用招投标的方式选择具体的分包商与供应商；第二，在企业日常运营中，要注重与优质的企业建立合作机制，从而形成稳定的供应、分包链，风险控制能力更强。 3.5 强调人才的引进与培养 由于工程总承包项目的结构较为复杂，勘察设计企业必须要重视对复合型管理人才的引进与培养。企业一方面要拓展招聘渠道，从行业外引进专业素质过硬的人才，尤其是具备中高级项目管理经验的人才；另一方面则需要建立相应的人才激励机制，为人才提供上升通道与多方向发展方向，如技术管理、项目管理、商务行政等，从而留住人才，为企业的可持续发展奠定基础。 另一方面，由于勘察设计企业在设计方面的经验丰富，而施工方面的经验较少，为了避免出现设计与施工脱节的情况，需要设计人员全程参与项目管理。因此，在设计时需要考虑到项目的采购、施工等，让设计人员逐步适应工程总承包项目的业务内容，进一步提高设计方案的可行性与科学性，充分发挥设计方案在工程中的作用。此外，勘察设计企业还可以与施工经验丰富、工艺先进的企业形成战略合作关系，共同负责工程总承包项目，这样不仅能充分发挥不同企业的优势，还能达到分担风险的
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施工企业大履约管理体系构建
目前，项目履约过程中“三管三控一协调”相关工作涉及的商务和履约条款越来越细致，对施工企业项目精细化管理的要求越来越高，粗犷型管理企业已完全没有生存空间。同时，随着新时期履约环境的变化，施工企业强化履约管理、构建大履约管理体系显得愈加重要。 新时期履约环境的变化 随着建筑行业的不断发展和市场环境的变化，现阶段施工企业项目履约也面临着新的形势和挑战。相较于以往，施工企业的履约环境发生了一系列变化。 在后疫情时代，虽然国内经济呈现恢复向好态势，但总体来看，建筑行业发展增速放缓，且随着大型建筑国企不断进入下沉市场，新的施工总承包企业和专业施工企业数量不断增加，建筑市场的竞争不断加剧。在这种“买方市场”的影响下，部分施工企业有时不得不接受一些具有对自身不利条款的施工合同，这就增加了履约的成本和履约风险。 与此同时，建筑工程项目业主单位的专业化水平不断提升，对工程质量和服务的要求也在不断提高，势必对施工企业的履约工作提出更高的要求。现阶段，履约的内涵实际上从甲乙双方互相履行各自义务、行使各自权利，逐渐演变为作为施工企业的乙方努力展现自己的竞争力，将有限的资源加以高效地利用，进而降低生产成本、提高企业利润的状况。施工企业对于履约的重视也是基于上述情况的变化，优质履约既是对合约的尊重、对专业性的尊重，也是企业生存的需要，有利于促进施工企业在激烈的竞争中觅得发展机会。 不容忽视的是，在当代社会，甲乙双方的法律意识均越来越强，在项目实施过程中，任何一方如不能按照合同履约，很可能面临巨额的索赔。 影响项目履约质量的因素 对于施工企业而言，影响项目履约质量的因素主要有工期、质量、安全等。同时，企业精细化管理薄弱、“大成本”意识不强、资源配置不足、劳务选择不当、技术支撑不到位、项目策划执行力不够、先进技术和设备运用不足等也深刻影响着施工企业的履约质量。 目前，施工企业项目履约也面临一些新风险和新挑战。首先，目前工程项目管理资源紧缺，管理、技术、施工人员数量和素质对一些企业来说难以满足合同履约的需要，许多不具备项目管理能力和经验的人员，也担任了项目主要管理职务。其次，面对行业的整体风险，部分业主单位可能利用优势地位，将许多经营风险转嫁给施工单位。第三，建筑行业部分传统思维和固有观念，在新形势下可能不适用。第四，现代工程建设的复杂性和规模化程度不断提高，项目履约管理难度也越来越大，需要更加严格的控制和管理。第五，政策环境的变化和市场的波动也对施工企业正常履约造成影响。 此外，经过调研发现，也有不少施工企业反映，目前项目履约面临最大的风险是甲方工程款支付不及时，导致施工企业面临下游材料商的诉讼、工期缓慢、管理成本增加等等一系列衍生问题。因此，这些施工企业负责人认为，合同的履约是相互的，合同条款合理，付款及时，施工单位为了能继续承接后续工程，创造更大的效益，自然能交付一份高质量的履约答卷。 对于项目履约中出现的问题，需要进行系统的分析和解决。对施工企业来说，要梳理主要的履约管理内容和风险，着重做好履约过程管理；要不断变革项目履约管理机制，构建大履约管理体系，提高履约质量，确保优质履约。 构建大履约管理体系 建立项目全过程管控制度体系。加强所有在建项目的过程管控，是构建大履约管理体系，提高履约质量，确保优质履约的核心。过程管控包括项目日常管理、材料出入库管理、过程成本分析、设计变更、质量安全检查验收，并做好相关文件资料和函件的归档。同时，从组织结构、工作流程、人员管理等方面进行规划和设计，以确保项目履约管理的有效性和高效性。 加强项目履约跟踪督查。对项目履约跟踪督查是实现优质履约的重要环节。以杭州建工集团为例，该公司在季度巡检及月度检查中，加强工程变更、合同工期执行、民工工资保障等方面的督促检查，确保合同正常履行。对存在工期风险项目重点跟踪管理，对每月上报的生产管理基本情况、合同工期、总进度计划进行对比，分析进度滞后原因，制订应对措施，进行风险的有效控制。 狠抓项目质量安全管理。要增强质量意识，真正理解质量是立企之本的理念。要加强过程控制、中间验收，层层把关，以制度作为约束，加强过程考核力度。对质量问题、事故要坚决问责。注重质量培训，通过培训提高各级人员的专业素质和执业能力，更好服务本职工作。施工中如果发生安全事故，对企业和家庭来说，是灾难和毁灭性的。因而必须保证安全措施费的足额投入，加大培训、教育的力度，定期纠偏、整改。 加强数字化信息化和智能化建设。新技术的发展为项目履约管理提供了更多的工具和手段，例如人工智能、大数据分析和物联网等。建议施工企业在项目履约管理中积极应用这些新技术，提高管理的效率和精度，以提升项目履约的质量和水平。目前，广东、江苏、浙江等地的一些建筑企业已经广泛使用智能化的工具和系统，以便更好地监督和管理项目的履约情况。 推动各方协同化解风险。项目履约通常涉及多个单位、部门和利益相关者，因此，在项目履约管理中，各方的合作和协同非常重要。要建立多方沟通的机制，加强信息共享和合作，以便及时发现和解决问题。在处理履约风险时，要积极促进各方面协同解决。比如施工企业可以加强与业主单位、设计方、供应商等各方的合作，优化项目履约管理措施，共同研究和化解履约风险，提高整体效益，实现多赢共赢。 加强人员培训和管理。项目履约管理需要相关人员具备丰富的经验和专业知识，因此，施工企业需要加强对项目履约管理人员的培训和管理，同时，加大对重点岗位、重点稀缺人才的引进力度，保持管理队伍的职业性专业性，为优质高效履约提供强有力的人才支撑。 此外，由于项目履约管理不仅仅是技术和工具的应用，更需要企业拥有良好的文化和道德建设。因此，施工企业要注重提高各级管理人员的职业素养和道德修养，提升大家的责任意识、担当意识，树立正确的价值观念，以营造良好的项目履约管理环境。 采取PDCA循环管理模式。PDCA循环管理模式是一种著名的全面质量管理方法，包括计划、实施、检查和行动四个方面。它是一个连续的循环，可以帮助企业和项目管理团队快速地识别问题和解决问题。在施工企业的项目履约过程中，难免遇到各种类型的风险和问题，通过PDCA循环管理模式，可以帮助管理人员及时发现问题，并采取相应的行动予以解决，进而提高履约质量。 项目履约是企业生存的根本，只有规范履约、优质履约，企业才能创造效益、持续发展。因此，施工企业应在战略高度提高对履约工作重视程度，积极优化提升项目履约管理机制，构建适应新时代履约管理需要的人才体系、方法论和实用工具。通过不断优化管理流程、加强技术创新和提升管理能力等方面的协同发力，守住项目管理风险底线。同时，加强与各方面的合作，建立良好的合作关系，共同推进项目优质履约。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现稳健发展。 优质履约也是信用中国建设的重要组成部分。建筑施工企业要全面加强信用体系建设，推动形成“以诚取信、以质立信、以信致远”的价值理念，全面确保工程项目优质履约，并以优质履约为中国式现代化贡献力量。
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项目经理进阶术：项目复盘，把经验转化为能力
一名优秀的项目经理，一定是善于用项目复盘去进行项目管理的。 复盘的概念由来已久。所谓复盘，是指在围棋领域，当棋手下完一盘棋之后，重新在棋盘上走一遍，看看哪些子下得好，哪些子下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法，等等。引申到项目管理领域，就有了我们现在所讨论的项目复盘。 项目复盘不拘泥于规模和形式，可大可小，可以在办公桌前，也可以在会议室里。例如，项目工作报告是一种复盘，项目晚班会是一种复盘，项目周期性考核也是一种复盘。 项目复盘可以帮助项目经理更加深入地从一个个不同的项目中，抑或是从同一项目的不同阶段中汲取经验、凝练智慧，进而促使项目、团队以及个人有效总结经验、规避失误、提升能力、创造效益。 用简练的两句话语去概括项目复盘的意义，那就是： ①让偶然的成功变为必然；②不在同一个地方跌倒两次。 “让偶然的成功变为必然”意味着在分析项目成功之处时，要多找客观因素，如客观规律、客观流程、客观规则。用客观规律指导我们，把一次的成功复制到后续一次次的成功上。 “不在同一个地方跌倒两次”意味着在分析失败的原因时，多找主观原因，分析主观上哪些地方做得不好、哪些地方需要优化改进，减少主观上的错误。 项目复盘的方式和方法有很多种，例如KPT复盘法，3R复盘法，KISS复盘法，PDCA复盘法，GRAI复盘法。 其中的GRAI复盘法，是现今项目管理领域最常用、最经典的复盘方法之一。其名称所代表的含义如下： G-Goal，回顾目标； R-Result，评估结果； A-Analysis，分析原因； I-Insight，总结经验。 本文主要以经典的GRAI复盘法为项目复盘的步骤线索，嵌入一些常用的复盘工具，搭建出一套适用于项目复盘的方法框架。 在开启主体步骤前，我们需要先了解一款贯穿项目复盘全过程的工具——复盘画布。 使用复盘画布时，需要自上而下、从左至右地进行研讨引导。也就是说，先填写一些概要信息，然后按照步骤1~步骤4的顺序来讨论。具体的实操内容，由于篇幅有限，我们在此不过多展开。 一、回顾目标 项目复盘的第一步是回顾目标。 目标给我们指引，让我们知道要往哪里努力。目标也是评判项目成功与否的标准，通过将结果与目标进行对比，我们就知道，项目的某一方面是成功还是失败。 不明确目标，大家就不知道该向何处使劲。在项目复盘开始时进行目标回顾，就是让复盘的人心里有一个方向，知道自己要讨论什么，该如何评判。 需要注意的是，目标的确定应当符合SMART原则： ✔目标必须是具体的（Specific） ✔目标必须是可以衡量的（Measurable） ✔目标必须是可以达到的（Attainable） ✔目标是要与其他目标具有一定的相关性（Relevant） ✔目标必须具有明确的截止日期（Time-bound） 项目经理需要将项目分解为多个符合SMART原则的目标，目标极其重要，对团队在项目中的行动、方法、策略等起到引领作用，确保不与项目初衷相背离。如发现项目之初的目标设定有缺失，可引导项目团队完善目标。 推荐方法：引导提问 引导提问没有固定的预设问题，项目经理可以根据实际情况，制定几条能够引导项目成员深度还原项目目标的问题。 以下是引导提问的问题举例，仅供各位优秀的项目经理参考。 二、评估结果 评估价果是项目复盘的第二个步骤，在这一步骤，我们就进入到了项目复盘中的分析反思阶段。 想要评估结果，那么我们首先应该确认结果。 项目经理可以简要回顾一下项目的里程碑事件，以便大家能重温一下项目的整个过程。这一环节，在以下两种情况下特别有必要：一是项目复盘距离项目结束已经有较长时间；二是项目各环节相对封闭，大家对项目整体情况了解不够。 项目的里程碑事件可采用时间轴的形式，给团队展现，当团队通过时间轴逐一筛选出项目实际达成的目标，并在项目成员间达成共识后，即可进行结果的评估。 结果的评估一定是要相对于目标展开的，否则就失去了其评估意义。这可能与很多人平常的认知不同，他们往往是分析项目过程中的亮点和不足，分析哪些事做得好、哪些事做得不好。在正式的项目复盘中，一定要围绕目标及其达成情况，来展开分析亮点和不足，由亮点和不足逐步分析出项目过程中的教训和经验。 推荐方法：目标-结果对比 目标是我们理想中要达成的，而结果是我们实际中做到的。 对比结果和目标，找到实际的结果和理想的目标之间的差异，进而分析造成这种差别的原因，探究实现目标的方法。 结果与目标的比对，有五种可能产生的情况： 1. 结果=目标，完成情况达到了所设定的目标。 2. 结果＞目标，完成情况比设定的目标还要好。 3. 结果＜目标，完成情况比设定的目标要差。 4. 结果中新增了目标中没有的工作类型，是在项目实施的过程中新添加进来的。 5. 结果中缺少了目标中设定的工作类型，这也可以视为结果＜目标。但是这种结果与目标的差距，是根本没有实际行动，与那种行动了然后没有达到期望值还不一样，所以单列。 我们可以用简单的例子来说明目标-结果对比的思路。 比如一个市政项目包含桩基工程，原设计是计划浇筑68根桩基。经过不断地优化设计，最终发现可以只浇筑64根桩基，大大降低了工程成本。但由于施工过程中质量管控不到位，有3根桩基质量验收不通过，导致桩基合格率不达标，必须再返工1根，且由于地质环境与勘察结论不一致，还需额外增加地基加固工作。最终，成本管理工作也仅仅是达标。 在这里，桩基数量优化就是结果优于目标的工作类型，桩基合格率是结果不如目标的工作类型，成本管理是结果符合目标的工作类型，而地基加固，是一个新增的工作类型。 三、分析原因 分析原因是项目复盘的关键步骤之一，原因分析有多么到位，决定着项目复盘的成效有多么显著。 分析原因的入手点主要有二。 入手点一：不符合预期的节点。在围棋领域中，复盘重点是胜负手、恶手和疑问手。简单来说，胜负手比预期好；恶手比预期差；疑问手比预期不确定。这三手含义特点不同，但归结起来就是——不符合预期。 相信大家也已经发现，这里不符合预期的节点，实际上就是我们“评估结果”中“目标-结果对比”所得出的成果。 入手点二：事情的关键点。 一件事情，总是有一些关键点，这些关键点处理好了，事情大体就不会差。 要想能够从“事情的关键点”入手分析，要求我们对事情有比较透彻的认识，能够准确抓住事情的关键点所在。 这些关键点，因为对事情的成败起着至关重要的作用，也可以被称为成败的关键因素。而从成败的关键因素出发，就可以找到成败的根本原因。 当我们抓住了事情的关键点，接下来要做的，就是看在这些关键点的地方做得怎么样，这就是第三步的“评估结果”，有了结果比对，就可以问“为什么”。 不管是从“与预期不一致”的地方入手，还是从“事情的关键点”入手，当问出了第一个“为什么”之后，要做的就是连续追问，一直到问出最终的原因。 推荐方法：5why分析法 最著名的连续追问方法，大约是丰田的“5why分析法”。 丰田公司的“5why分析法”，又称“5问法”，就是当出现问题的时候，连续追问5个为什么，以探究问题背后真正的原因，找出真正的解决办法。 当然，5问法并不是说必须问5次为什么，也不是说只能问5次为什么，只要有助于找到真正的原因，可以问3次，也可以问10次。一切以解决问题为出发点，5只是一个代表性数字，并不是确定性要求。 四、总结经验 经过“分析原因”这一步，我们基本上能够更新一些认识，总结出一些经验，提炼出一些方法，确定一些行动措施。 需要注意的是，正确的经验并不那么容易就被总结出来，别太快做出结论。过于轻易或者过于迅速总结出来的经验，很可能是假的。因此，对“分析原因”后得到的经验，要进行推演，以便排除错误的总结，找到真正的规律和认识。 针对我们总结出的经验，必须满足三个特点，才能够在近后的项目中加以运用。 第一，能经受逻辑的检验。复盘得出的结论，不能建立在偶发性的因素上。必须是经过逻辑推导后得出的，而不是自以为是的结论。 第二，能经过交叉验证。用其他的事情交叉验证复盘得出的结论，可以为复盘结论的有效性提供一定的保障。有效避免复盘得出的结论只适合特殊情况的现象，更让我们接近真实的规律。 第三，可用来指导实践。复盘的结论必须是指向行动的，这样我们才能运用它来指导我们的实践，我们也才能由此提高。如果复盘结论不能在其他的事情中加以运用，很可能就是错误的。 推荐方法：KISS模型 KISS模型工具中几个要素说明如下： 1.需要保持的：项目中做的好的，以后继续保持。 2.需要改进的：项目中准备不充分的，后续改进。 3.需要开始的：哪些想法这次没有做的，以后可以开始实行的。 4.需要停止的：对项目不利的，需要停止的。 以上介绍了项目复盘的流程和较经典的复盘方法工具，项目经理所有的重要复盘工作都是通过复盘会议来组织的。复盘会议流程的好坏决定了复盘的最终效果，提供一份复盘会议流程供大家参考，如图所示。 祝愿每一位项目经理都能够做好项目复盘，规避掉所有失误过的地方，将偶然的成功变为必然！
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工程总承包模式下设计创效的三大思路
近年来，国家住建部、地方政府陆续出台推进工程总承包模式的文件和管理要求，工程总承包模式在国内建筑行业获得了较快发展，EPC模式、DB模式、BOT模式等工程项目越来越多，在近几年更是发展迅猛。建筑施工企业应尽快适应工程总承包管理要求，总结相应管理经验，尤其是设计管理经验，以提升项目管理水平和创效能力。 通过国家已经发布的《国家建设项目工程总承包管理规范》方案，工程总承包（Engineering Pro-curement Construction）通常被认为是工程承包企业受到委托，依照业主的合同规定对工程建设项目进行设计、采购、施工等各个阶段的承包工作。 业主在总承包项目建造准备时，规定好项目的总体设计规划以及相应的施工和采购标准，之后业主将项目的勘察设计、采购与施工完全承包给一家具备总承包资质和能力的企业，由工程总承包企业依照业主给的设计、施工和采购标准进行建设，进行各个阶段的管理工作。设计是其中一项最重要的阶段，虽然设计费用占项目总造价比例不高，通常不高于２～５％，但对工程项目总造价的控制和功能实现起着至关重要作用。 １传统模式与工程总承包模式设计工作对比 传统模式中，业主将设计工作单独进行发包，待施工图设计基本完备后再进行施工招标，设计与施工是两个相对独立的板块，设计单位与施工单位基本互不关联。设计单位通常关注的是设计工作能否满足规范和技术要求，能否实现项目功能。施工单位负责完成整个项目建造，在合同工期、质量符合建设要求前提下，更多地关注自身承揽工作经济目标能否实现，对项目整体价值和功能的实现重视不够。设计单位受业主的委托，是为业主服务的，不会直接为施工单位服务，施工过程中主动进行设计优化比较困难。业主负责设计和施工单位的中间协调，确保项目整体目标实现，但沟通效率比较低。 工程总承包模式中，总包单位对设计和施工工作负总责，设计与施工在合同中目标与任务都是一致的，不再是项目中独立的板块，而是结成合同利益共同体。总包单位不仅关注设计的技术可行性，更关注项目整体在满足功能、工期要求前提下，设计的经济性是否合理，施工技术方案是否可行，质量安全能否保证，工期进度能否提前，成本能否达到最优。 国际上的工程公司相较于国内建筑承包企业具有完备的施工建设管理能力和专业设计策划能力。他们一般不负责具体施工工作，施工业务主要分包给项目当地各种专业施工公司完成。目前我国大型设计单位与施工单位都是相对独立的，在各自领域能力都很强，但缺少设计与施工能力都很强的工程公司。当承揽较大的工程总承包项目时，通常由设计院与施工企业组成联合体参与投标，大大制约了我国建筑和设计企业到国际承揽工程的能力。当前我国大力提倡工程总承包模式，积极地为国内总承包企业创造一个优越的环境。而设计单位与施工企业的合并和融合，是传统施工承包商转型为工程总承包商的关键。 ２工程总承包项目中的设计管理特点 ２.１加强项目投标时设计规划 项目投标阶段的关注重点就是招标文件的设计方案，详细研究设计文件技术可行性、经济合理性。 竞标企业在投标工程总承包项目时，首先要组织设计和施工技术人员认真研究招投标文件、合同、技术澄清文件、技术标准规范及施工工艺等，及早与业主沟通明确项目所采用的技术标准和工艺，避免设计审核阶段的反复修改；二是要详细做好招标文件中设计方案研究，从技术能力、安全质量、造价成本等方面梳理是否具有可以完善挖潜的地方；三是要做好投标设计方案的编制，对投标文件的设计方案严格把控，加大竞标成功的效率。 ２.２突出项目策划的设计重点 工程总承包项目中，设计需要与施工、采购统筹协调，防止沟通或者交底不到位导致设计与施工脱节，并要突出做好项目总体策划、整体进度安排、总投资控制方案等。项目整体进度安排需要做好关键线路设计及施工总平面布置图安排，考虑好各阶段、各工序的施工技术特点、重点，统筹安排各工程的施工顺序和进度目标，做到均衡生产、流水作业。总投资控制应确保投资总费用不突破批复的可研估算及初步设计概算，初步设计阶段应依据批准的可行性研究及投资估算控制投资，施工图设计阶段应依据批准的初步设计概算控制投资。 ２.３着重全过程设计管理工作 首先，总包单位应参与设计工作全过程，做到对设计工作的全程协调和监控。设计中充分把握项目的整体性，做好各专业的紧密衔接，及早落实工程所需材料和设备的标准和规格，保证设计与采购、施工的无缝衔接，保证重要技术方案可行。其二，清晰掌握设计出图进度，施工单位与设计单位共同制定设计进度计划和出图安排，为项目具体实施提供保障。第三，深化与优化设计方案，在施工的过程中及时发现设计方案中与现场实际不符之处，修订完善设计方案。优化设计的任务通常交由总包单位组织实施，从项目的经济效益和技术实施方面综合考量施工内容，减少设计返工，增加项目实施的各方面效益。 ３工程总承包项目中的设计创效思路 ３.１投标策划阶段创效 项目中标前提是投标报价具有一定的竞争力（合理低价），投标方案先进可行，而投标报价高低往往是根据设计方案来确定的，不同的设计和施工方案，就有不同的报价水平。对固定单价合同的项目，投标时就要结合设计，采用不平衡报价的方法，争取项目中标并实现经济效益最大化。 一是图纸方面的问题，Ａ设计方案在招标图纸中存在瑕疵，在施工阶段时，要对其进行修改和更替。在投标报价时，可尽量降低Ａ方案的报价，但是如果已经设计出替代方案Ｂ，则可以适当提高替代方案的报价，后期如果采用则能够形成更大的效益。二是招标图纸某子项设计工程量偏少，后续施工图设计或实际施工时需要变更增加此子项的数量，在投标阶段可以适当提高此子项的报价。三是能够早日结算回款的设计项目，需要先期施作的临建工程可以提高单价，确定后期会取消的项目可以降低单价等。 当然，由于业主也十分关注清单不平衡报价对项目整体造价的影响，通常在招标文件中明确进行限制，所以调整单项单价的同时还需考虑单项总价对整体报价的影响。具体报价一般由经营与商务部门负责，设计部门负责落实到设计图纸中。 ３.２工程结算与优化方向 业主通常通过固定总价合同（总价包干）、固定单价合同（清单结算）等方式与总承包方进行结算。 ３.２.１固定总价合同 相较于其他报价模式来讲，总价合同更有利于工程总承包模式。究其原因，主要是承包商在项目的实施过程中承担着巨大的设计风险和相应责任，在这个过程中需要承包商对项目的总体估值有着清晰地认知和掌控能力。工程承包商如果采用单价合同，则在项目的总体规划时很大几率会朝着自己有利的方向设计，最终导致项目发包人无法承担超额的预算，也不能促进承包人对项目的总设计进行优化改善。总价合同显然更符合发包人的要求，易于进行造价控制。与单价合同相比较，总价合同更加有利于双方进行核算。 固定总价合同项目，有利于在施工过程中改善不合理的设计方案，降低施工的难度，减少各方面尤其措施费用支出，缩短项目建设工期，从而实现降低工程造价的目的。 ３.２.２固定单价合同 承包商针对固定单价合同，首先需要分析项目各个子项工程的成本价和收入价的盈亏情况。对项目方案进行优化管理来降低亏损子项工程量，同时提高盈利子项的工程量占比。 若是在项目方案选择后，项目有着较大的亏损比例和部分子项亏损严重，则需要对项目方案重新进行优化管理设计，对一些采用的材料、设备和技术方案进行变更争取重新组价，或者保持单价不变但争取变更为更低成本的子项目，及时对项目设计进行止损。 ３.３遵循固定设计创效原则 工程总承包项目应根据合同条件，在初步设计、施工图设计和项目建设期等阶段中梳理项目设计优化方向和优化内容，制定优化措施，持续开展设计优化，通过设计优化提高项目综合经济效益。铁路工程、市政工程、城轨工程、房建工程有不同的设计优化原则和路径，设计人员需要根据工程类别和设计经验快速找出最大价值的设计优化方向与内容，比如房建工程一般遵循从大到小的原则：工程范围－＞系统功能－＞结构选型－＞工艺工法。 设计优化应综合考虑设计方案的工期、功能、质量、安全和建造成本等诸方面，在正式出图前完成设计优化工作，尽量避免后续变更，以达到效益最大化。 ３.４设计优化案例 ３.４.１案例一 XX高速公路一期工程，采用固定总价的总承包模式，设计优化方向为合理减少复杂项目工程量、减少措施工程费，增加创效项目工程量。 ①原工可主线桥梁13座共2577m，短隧道2座共589m，桥隧占比为29%，通过对工可推荐线路现场放样，数据实测，以避让水源保护区、公益林、重大拆迁点为出发点，提出改线建议方案，在初步设计阶段取消桥梁8座、短隧道2座，桥隧占比降至15%。②据实调整土石比例，本标段工可阶段土石比例5:5，初步设计阶段深入研究地质勘察相关规范，通过组织现场踏勘、钻孔取样、周边项目地质特性调查等方式进行地质复查，合理界定岩层分界线，调整后土石比例3:7。③优化爆破方案，结合绿色公路建设相关政策要求，本着“安全、环保、节约”的原则，充分调查线路周边敏感环境点，设计优化将临近房屋、国道等挖方段调整为机械破碎方案。 3.４.２案例二 新建XX城市轨道工程，招标阶段要求采用固定单价清单报价，规定合理低价中标。为提高项目中标概率，投标方需要尽量压低投标报价，本项目最终报价降造16%中标，过程支付比例为50%，施工过程中资金及成本压力巨大。对此修改项目工程的总设计方案。 ①桩径优化降低成本。原设计φ600钻孔桩数量10660m，利润率-37%，变更桩径为φ800后设计数量8257m，利润率-10%，通过推动桩径优化达到减亏目的。②支护结构形式调整。原设计采用的钻孔灌注桩＋止水帷幕施工方法工效低，单次围护结构施工长度仅为地连墙的1/6，基坑开挖受止水帷幕影响施工进度大幅落后，且钻孔桩＋止水帷幕综合利润率仅为-16%。方案调整为SMW工法桩及地连墙形式，综合利润率可达6%，不仅实现减亏，而且地连墙围护形式强度及刚度更大，安全风险大幅降低。③基坑开挖深度减小。原设计基坑平均深度9.5m，优化后结构上抬1m，优化调整后减亏106万元。项目调整后的开发深度的变更，极大地提高了基坑建设的安全，同时基坑的挖掘速度得到了显著的提升。④施工措施钢筋入图。地连墙桁架筋及主体结构马凳筋属措施筋范畴，若没有纳入施工图中，将导致无法计量。通过在施工蓝图中标明其所用规格、直径及布置方式，将其纳入计量实现减亏目的。 ４总结 能够对项目工程总造价的产生极大影响的因素就是设计工作，工程造价和项目成本主要决定于设计方案，其90%部分在设计阶段就已经规定好，所以要足够重视设计方案的改善优化工作。施工过程中设计和施工的深度交叉，能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本，可以避免施工总承包模式下，施工和设计的分离而导致造价和使用功能上的损失。卓越的设计能够为工程项目创造更大的经济收益和社会成果。
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项目经理核心技能之一——如何有效管理项目团队？
成功的项目离不开高效率的项目团队，因此如何构建高效率的项目团队是项目经理的重要工作。为构建高效的项目团队、激发项目团队成员的动力，优秀的项目经理往往会从项目计划与工作分配、项目团队授权、项目团队激励、项目团队赋能等方面着手开展工作。 一、项目计划与工作分配 项目计划与工作分配是确保项目团队众志成城、上下齐心、高效协同推进项目目标的重要手段。项目计划是以项目范围为基础，基于各模块工作协同的思想按照时间维度呈现项目推进的路线图。合理的项目计划及责任分工，同时匹配充分的交底，能够让项目成员知晓自己所负责工作对项目目标达成的意义，并且知道应该按照什么样的时间点来推进工作，能够确保项目成员只要做好自己的工作就能实现项目团队的有机协同，进而确保项目目标的达成。因此，项目经理需要重点关注项目计划与工作分配，确保项目进度计划的合理性，并且确保项目成员都理解项目计划，然后通过过程监控落实项目成员的计划执行，进而实现项目团队的有效协同、确保项目高效履约。 二、项目团队授权 团队授权是指项目经理将某些类型的工作分配给拥有和该工作能力素质相匹配的团队成员，并和被授权人保持良好互动，确保授权事项目标达成。项目经理对团队授权，有个参考标准，就是项目经理不参入该工作，不会对事情或项目造成影响。项目团队授权流程如下所示： 第一，对事项进行分类，明确哪些事项可以授权，分为必须授权工作、应该授权工作、可以授权工作、不能授权工作，具体项目经理需要结合授权事项的特点进行分析，对于必须、应该、可以授权的工作进行授权。 授权事项类型 授权事项清单 必须授权工作 授权的风险低、经常重复、被授权者具备能力且能做的更好 应该授权工作 下属已具备能力、有挑战性但风险不大、有风险但可以控制 可以授权工作 本身需授权者负责，但授权可以培养被授权者能力 不能授权工作 要显示身份的、要制定标准的、重大的奖惩决策、签字权 第二、选择合适的团队成员并明确授权的边界。授权对象要综合考虑需授权事项的工作要求、被授权团队成员的岗位及工作技能、素质现状进行选择，确保能力与素质能够匹配授权事项的要求。 授权的边界要结合授权事项和被授权对象进行差异化界定。包含明确什么是可以做的，什么是不可以做的。告诉员工做这件事的目标是什么，明确员工的责权利，以及有哪些资源可以用等方面的内容。 第三、要跟踪授权事项，必要时给予指导 授权并不是放下责任，授权者要对授权事项的结果负责。因此，项目经理要根据授权事项和授权对象的情况制定过程中的各种机制，必要时对授权对象予以指导，确保授权事项顺利完成。对下属进行指导，一定要给下属足够的信任感，把控好指导的时机确保技能对授权事项进行控制同时又能提升被授权者的能力。 三、项目团队激励 公平公正的绩效激励是形成团队凝聚力的重要保证。目前大部分工程企业对项目成员的激励多授权予项目经理，因此做好项目团队激励是项目经理管理团队非常重要的手段。项目团队激励可以考虑从2个方面开展，一个是项目团队成员的绩效管理，另外是项目团队成员的批评与表扬。 （1）项目团队成员的绩效管理重点： ①以项目目标为导向，落实项目成员责任。项目团队管理的最终目标是为了高效的完成项目目标，因此项目团队的绩效也需围绕项目目标开展。项目经理需组织项目成员将项目目标细化与分解，确保项目成员都知晓且围绕目标开展岗位工作，同时借助项目绩效落实岗位工作。 ②以价值为导向、体现多劳多得，避免大锅饭现象。当前工程项目绩效管理表现最多的问题就是大锅饭现象，挫伤项目成员积极性，导致项目团队人心涣散。所以项目经理对项目成员绩效管理必须遵循价值导向、实现多劳多得，以激发团队正向贡献的氛围。 （2）项目团队成员的批评与表扬：可以借助盖洛普公司PNR理论，即关注并且把控好表扬和批评的比例，最好的比例为3:1，确保表扬多过批评，但批评也必须有。另外，表扬与批评要具象、要给原因，具体有兴趣的可以了解下陶行知的四块方糖的故事。最后要把控批评与表扬的时机和场合，通常我们的习惯是当众表扬、私下批评，但具体还是需要结合批评表扬的事情来具体分析，遵循的一般原则为，如果只涉及个人的事情可以私下开展批评与表扬；如果涉及他人的事情一般建议公开开展，如果是表扬则可以起到标杆示范作用，如果是批评则可以起到警示作用。 四、项目团队赋能 通常情况下，项目团队大多都是临时组建而成，人员的素质参差不齐、人员性格及工作习惯各不相同，所以项目团队组建初期基本都无法称为一个高效的团队，因此项目经理需要借助对项目团队赋能来打造自己理想的团队。团队赋能的背后是给予，借助各种途径提升团队的意愿能力、让团队具备能力。 （1）提升项目团队的工作技能 项目团队技能的提升可以借助项目培训、复盘学习等方式来开展。尤其是针对新员工，可以借助培训从岗位所需的知识和技能等方面进行讲授，并结合岗位实践，让其具备岗位的能力，常见的如新员工培训、师带徒等。对于项目上有可能出现的典型问题或已经出现的问题，可以借助复盘学习的方式，学习其他项目的优秀经验，或总结分析本项目的经验，为后续类似的问题积累经验、提升解决问题的技能。 （2）提升团队的意愿能力 团队赋能的另外一个重要的方面是要激发团队的意愿、统一团队的工作愿景，建立良好的团队工作氛围。如何激发团队的意愿根据项目经理的风格不同有不同的方法，但核心宗旨都是让团队成员找到工作的意义、激发团队成员工作的激情。根据项目成员的性格不同，有效的手段包含授权、激励、明确工作目标、安排富有挑战的工作、规划晋升路径、借助项目经理个人魅力等方式。
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工程项目分包管理思路与对策
随着我国经济不断增长，建筑施工行业也在快速发展，由于建筑行业的需求激增，对建筑工程项目管理，特别是总、分包之间的管理提出更高要求。 我国目前大多采用施工总承包模式，项目主体结构由总包负责施工，部分专业工程分包给专业分包单位或劳务班组施工，并纳入施工总包管理范畴。如何做好施工总、分包管理，以当前形势原因分析，结合实际管理过程经验，提出方法与措施。 一、当前建设工程项目分包管理中存在的问题 一是：分包管理不规范，缺乏基本的市场监督。 例如建设单位直接发包或指定分包，造成施工总包单位无权管理。分包商只顾自身施工管理，不管与其他项目施工之间的衔接，往往导致工期延迟；施工质量不佳，安全事故发生等现象。 二是：分包管理体系不够完善。 因有些分包单位管理队伍素质和管理水平不高，没有按规定要求配置分包管理人员；分包单位只追求自身利益，忽视和总包沟通衔接，工程质量达不到施工规范及相关标准要求。 三是：总包单位缺乏对分包相关管理制度。 总包对分包单位管理无序，措施不力，未尽到总包管理责任，至使分包单位管理松散，造成各种安全质量事故发生。 针对以上存在问题，建设部及地方政府多次发文，采取强力措施，加强对建设市场整冶管理。施工企业需积极应对，做好项目风险防范管理措施。 二、建设工程项目分包管理的方法与措施 针对以上存在问题，提出一些有效的管理对策，希望能避免或提高建设工程项目分包管理的风险。 1. 规范分包市场管理 （1） 严守市场准入制度 企业建立合格分包商名录，并严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理规定工作程序，在合格分包商名录中进行分包招投标工作。 对分包单位的企业资质、财务状况、体系认证、诚信行为及技术力量、设备配置、业绩经验、管理素质等情况做出全面综合考核评价,最后选择合格的分包队伍。 （2） 签订总、分包合同 分包单位应该和总包单位签订相应的分包合同，按照建设工程安全生产管理条例要求，明确总、分包权力、责任和义务。 合同内容需明确：分包单位必须有健全的组织机构,配备相应专业技术及施工管理人员。具有满足施工所需的机具设备，同时还需签订社会治安综合治理责任书，在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺。 2. 完善分包管理机构体系 （1） 建立项目分包管理机构 总包企业应建立项目分包管理机构，进行长远规划，系统策划。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求对分包队伍的引进、分包施工的过程控制、工人教育培训、日常生活管理及权益保障等全方位、全过程管理。从而形成分包管理的系统性和制度体系，有效促进分包管理的规范化。 （2） 落实分包项目管理人员到岗履职 分包单位按分包合同及相关规定要求，现场必须配置施工负责人、专职安全员、质量员、技术员等相关管理人员，其数量必须满足施工生产及总包要求并常驻施工现场，履行分包管理职责。未经总包同意不得擅自更换并随意离开施工现场，特殊工种必须持证上岗。现场发生紧急情况或事故时，分包单位现场负责人及其他管理人员必须听从总包组织应急行动并做好事后的处理。 3. 制定落实相关分包管理制度 总包单位必须制定建立对分包单位管理的相关制度和要求。在签订分包合同时提出，在分包单位进场时进行交底实施。 分包管理制度包括： 分包进场管理制度； 分包组织管理制度； 信函处理及印章申盖管理制度； 会议、办公及生活区管理制度； 总分包交底及教育培训管理制度； 现场质量、安全文明、进度等管理制度； 分包资料管理制度； 劳务实名制管理制度、分包奖罚考核管理制度等。 通过各项管理制度，规范总分包之间项目管理，并通过总分包协调管理，做到现场管理有序，从而保证合同约定的目标实现。 4. 做好对分包交底及教育培训 为了贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，保障职工的生命安全和身体健康，确保施工生产顺利进行，总包对分包进场需进行总交底，内容包括：工程概况、现场安全生产、技术质量、工期进度、综合管理等要求。交底采用书面形式，总包交底人和分包班组被交底人需分别签字并留存归档。 通过教育培训提高分包施工人员的整体素质和工作技能，加强员工安全质量意识。 5. 加强对分包班组现场检查监督 对分包班组的施工现场管理是一项十分重要的环节，总包项目部需从分包班组进场直至完工退场，对分包班组的各项工作进行有效地综合监督管理。 （1） 分包班组施工图必须由总包项目部统一发放管理 建立收发文记录；专业分包施工组织设计及施工专项方案，必须经总包单位技术负责人及总监理工程师审批后才能施工实施；对分包班组测量放样必须经总包项目技术人员复核后再报监理工程师审核后才能进行施工。 （2） 分包单位应建立安全保证管理体系及安全生产责任制 确定各级安全管理人员及总、分包安全生产管理职责，分包班组应纳入施工总包单位统一管理，并服从总包单位及建设单位、监理工程师的领导，按施工总包总体管理及施工现场总平面布置和现场文明施工管理制度要求，做好施工现场的标准化管理工作。 （3） 分包应建立质量管理体系及质量管理责任制 严格按照设计文件、规范标准及总分包合同约定的质量标准进行施工；对分包进场设备、原材料严格控制，做好检测试验工作；并对分包班组施工的每道工序进行验收。 （4）分包必须严格按照总包项目部总体施工进度计划要求 在总施工控制网络计划指导下，科学安排各工序，实现各工种立体交叉和空间流水作业。 （5） 项目经理组织各分包班组每周进行一次现场安全文明、工程质量、施工进度、等综合检查 通过检查及时消除安全隐患，确保工程质量和施工进度目标实现。 （6） 各分包单位的工程资料应纳入总包管理 分包工程资料应随工程进度同步形成，将本分包单位形成的工程文件资料整理、立卷后及时移交总包单位；总包单位负责收集、汇总归档工作。 6. 实行劳务实名制管理 为监督分包进场人员身份合法有效，履行教育培训义务及考勤记录和工资发放有效性，减少劳务纠纷的发生。项目施工现场实行实名制管理。把好实名制管理关、合同签订关、工作考勤关、工资发放关。 （1） 设置劳务管理机构 总包成立劳务管理机构及劳务管理人员，加强对各专业及劳动人员监督协调；项目部成立以项目经理为首的劳务管理小组，并按规定要求配置专职或兼职劳务主管人员，负责日常劳务管理工作，并成立劳务管理应急小组。各分包班组应设置专职劳务管理员配合总包单位进行劳务日常管理工作。 （2）做好现场劳务实名制管理 劳务实名制管理流程：分包工人进场报项目部→项目部对进场工人的基本信息和岗位信息审核→项目部对初审合格进入安全教育培训考试→同劳务用工企业签订劳动合同→劳动合同报项目部备案→项目部为新入场工人办理实名制登记→工人通过门禁系统进入施工现场→分包对工人考勤数据收集整理和签认报项目部备案→分包对工人工资支付和签认报项目部备案→工人退场，办理退场手续报项目部。 （3） 分包劳务实名制管理监督 现场采用门禁系统，实行封闭管理，对未按规定办理手续的人员不得进入施工现场，做到劳务作业人员考勤简捷、真实、有效。分包单位必须每月对分包班组工人考勤数据收集整理，签认后报项目部备案，并应按约定按月支付劳务人员工资。 项目部监督分包劳务人员工资发放，并留好影像资料。分包单位按月向项目部提交经劳务人员本人签字认可的工资发放单，项目部应对其进行审核，并留存备案。 7. 定期做好对分包方的考核奖罚： 总包项目部应对分包方制定相应的考核奖罚措施，以便加强对施工现场管理。 （1） 项目经理部每周组织进行一次对分包班组管理检查 总包单位每月对分包班组进行一次劳务实名制管理及现场综合检查。 （2） 检查方式 采用现场随机抽查，对安全文明、工程质量、施工进度、综合管理等全面考核管理，考核评价满分为 100 分，有不符合项则按评分标准进行扣分，按检查最终总分高低进行先后排名。 （3） 奖罚处理 对每月考核评分最低班组进行处罚和约谈，并限期整改；每月考核评分优胜分包班组发放流动红旗，并给予一定的奖励和表杨。 （4） 总包对各分包班组的施工组织管理能力、信誉、管理人员素质等进行年度综合考评 对各分包班组综合管理较差且月度考评中连续 3 次或累计 6 次考评总分最低，则报请公司列入不合格分包班组名录。 三、结束语 在建筑市场竞争激烈的情况下求发展，我们只有通过规范建筑市场管理，不断完善总分包管理体系，建立有效的管理制度，加强对分包班组教育培训及现场监督管理，提高专业技术水平和管理能力，充分发挥分包队伍的作用力，才能在激烈的建筑市场竞争中立于不败之地，这也是当前总包企业实现持续发展的必由之路。
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